Facteurs humains (FH) et gestion des ressources de l'équipage (CRM) en aéronautique

Pendant le vol

Les stratégies sont à ce niveau des stratégies court terme. Elles concernent :

• Préparation du vol qui vise d'une part à définir les règles de travail coopératif de l'équipage et d'autre part les projets d'actions avec leurs alternatives. C'est la phase dans laquelle les connaissances sont pré-activées afin de rendre disponibles les informations quand on en aura besoin. Les rôles et fonctions des membres d'équipage sont rappelés en insistant sur les spécificités du leadership et du followership.
• En vol, application des procédures, briefings et check-lists. Rester professionnel.
• Gestion des priorités au profit de la sécurité. Comportements simples visant à revenir aux choses essentielles et en lien avec la sécurité.
• Auto surveillance de son niveau de stress et surveillance de celui des autres membres d'équipage.
• Gestion collective du niveau de stress de l'équipage par la coopération.
• Hygiène de vie à bord (alimentation à bord, limitation des excitants, temps de repos sur long courrier, etc.).
• Utilisation de techniques individuelles de gestion des réactions de stress dans la mesure où l'autonomie a été acquise par une formation adaptée.

Après le vol

Les stratégies sont à ce niveau soit des stratégies court terme, soit des stratégies long terme.

A court terme :

• Débriefing du vol. C'est une étape importante pour partager l'expérience du vol, confronter les points de vue, en particulier si une situation dégradée est survenue. Le débriefing doit permettre à chaque membre d'équipage d'évacuer la tension liée au vol. Elle permet aussi de voir que sa propre réaction n'est pas forcément isolée et que les mêmes émotions ont été vécues au sein de l'équipage. Il ne faut pas, qu'à l'issue du vol, un membre d'équipage se sente marginalisé ou quitte la rotation en culpabilisant sur ses réactions au stress.
• Le débriefing est aussi l'occasion de tirer des enseignements du vol afin d'enrichir son registre de connaissances et de réaction face au stress.

A long terme:

• Enrichissement de ses connaissances et de sa compétence. Le stress est une réaction d'adaptation. Lorsque l'adaptation est positive, c'est-à-dire qu'elle se traduit par l'élaboration d'une solution, il va y avoir apprentissage. Toute situation stressante vécue et pour laquelle une solution est trouvée permet à l'individu d'enrichir son registre de réponses de telle façon que s'il est de nouveau confronté à une situation identique, il disposera à ce moment là d'une réponse adaptée. Il s'ensuit que la nouvelle confrontation à une situation identique ne sera pas du tout vécue de la même façon par l'individu du point de vue de son niveau de stress. Celui-ci sera beaucoup plus faible et facilement ajustable dans la zone de performance maximale correspondant au bon stress.
• Partage de l'expérience avec la population navigante via le retour d'expérience
• Retour d'expérience et impact sur la formation, les procédures, le travail en équipage et la culture sécurité de la compagnie.
• Enseignements pour ajuster ses techniques de gestion des réactions du stress et sa propre hygiène de vie.
• Aide à la gestion du stress par un soutien psychologique adapté si sentiment de marginalisation et de culpabilité.

C03 02 03 Erreur humaine et fiabilité, attitudes et comportements

a) - Erreur humaine et fiabilité

La notion de fiabilité humaine

Par analogie avec la fiabilité technique, dès 1962, la fiabilité humaine a été définie comme "la probabilité qu'un individu effectue avec succès la mission qu'il doit accomplir, pendant une durée déterminée et dans des conditions définies".

Cette définition s'adresse à tous les acteurs humains d'un système sociotechnique comme le transport aérien, et concerne aussi bien les acteurs de première ligne (personnels navigants, techniciens de maintenance, personnels de la touchée, contrôleurs aériens, etc.) que ceux qui sont plus en amont dans l'organisation hiérarchique et fonctionnelle.

Le concept de la fiabilité introduit le terme de "succès". S'il y a succès, c'est faire l'hypothèse implicite qu'il peut y avoir "échec". La question sous-jacente est alors de savoir quels sont les critères du succès et donc de l'échec, mais aussi comment l'erreur humaine est-elle associée à ces termes ?

Le succès est une production, un résultat qui se définit comme l'atteinte de l'objectif désiré et ce, en réalisant les actions attendues.
L'échec est un écart par rapport à la non atteinte de l'objectif ou la non réalisation des actions attendues.

Cela sous-tend que l'on sache décrire avec précision toutes les conditions d'exploitation et d'utilisation du système pour être capable de définir avec précision les objectifs désirés et les actions attendues. Si cet idéal existe dans l'esprit de certains, il est peu réaliste car un système comme l'aéronautique n'est pas un monde "fermé". C'est un monde "ouvert" où variabilité, imprévu et combinaison aléatoire d'événements surviennent au quotidien. Adaptabilité et originalité sont alors les facteurs de régulation qui permettent d'atteindre le succès.

La place de l'opérateur humain est fondamentale dans la recherche du succès. Longtemps l'opérateur humain a été considéré comme un élément similaire à un autre élément du système aéronautique. Dans cette vision, l'homme doit être aussi fiable que les autres éléments du système. Malheureusement, de nombreux accidents ont mis en avant la défaillance humaine et rapidement l'opérateur humain a été montré comme le maillon faible. Derrière cette faillibilité se cachaient les erreurs humaines et cela explique que jusqu'au début des années 70, la sécurité n'était envisagée qu'à travers la suppression de l'erreur. Il fallait rendre l'opérateur humain aussi sûr que les autres éléments du système et ce, par l'amélioration de la formation, le renforcement des procédures, le contrôle des pratiques professionnelles, et les sanctions. Et si cela n'était pas suffisant, pourquoi ne pas remplacer l'homme tout simplement par un système ou une machine qui elle, serait plus fiable.

Ecarts et erreurs

L'erreur humaine est un sujet complexe et vaste. Chacun a sa petite idée sur "l'erreur humaine" suivant sa culture, sa personnalité ou son expérience. D'autre part, l'organisation, a mis en place des moyens pour la combattre (le plus important est la formation mais on peut citer, la qualité, les procédures, les règlements...) Toutes ces actions ont permis d'atteindre un niveau de sécurité qui est très élevé aujourd'hui.

Pour des raisons "humaines" et "financières", l'objectif est de tendre vers ZÉRO en terme de sécurité. Ce challenge est loin d'être évident car si sécurité et performance sont souvent associées, à partir d'un certain niveau, les objectifs de la performance peuvent être contradictoires avec ceux de la sécurité. L'évolution des courbes des taux des événements aériens montre une stagnation depuis une quinzaine d'années. 70 à 80% des événements aériens sont dus aux facteurs humains et principalement aux erreurs. Améliorer la sécurité signifie donc agir sur les erreurs au niveau de l'opérateur mais aussi au niveau de l'organisation.

Pour agir sur les erreurs il faut comprendre ce qui nous amène à faire des écarts dans la réalisation de nos tâches, ce que sont les erreurs humaines et ses mécanismes d'apparition, les facteurs contributifs, comment l'homme gère ses erreurs et celles des autres.

Pour comprendre la notion d'erreur, il faut se poser quelques questions autour de l'intentionnalité du PNC à faire un écart comportemental :

• Tout d'abord, face au comportement inadapté, c'est-à-dire un écart d'un PNC, est-ce qu'il avait l'intention de mal faire son travail et donc de transgresser volontairement les procédures et règlements pour cela ? Si la réponse est oui, alors on qualifiera le comportement inadapté de sabotage.
• Si la réponse est non, c'est-à-dire que le PNC voulait bien faire son travail, on se pose alors une autre question est-ce qu'il avait ou non l'intention de ne pas respecter les procédures ou les règlements pour cela ? Si la réponse est oui, le comportement observé peut être qualifié de violation ou d'indiscipline. Il sera qualifié de violation si la transgression volontaire du règlement a été faite dans un but opérationnel. Il sera qualifié d'indiscipline si la transgression volontaire au règlement a été faite dans le but de satisfaire des objectifs non professionnels.
• Si la réponse à la question de savoir si la volonté de transgresser les procédures ou le règlement est négative, on est alors dans le champ de l'erreur humaine.

D'un point de vue des Facteurs humains:

• L'erreur se définit comme un écart involontaire. En d'autres mots, un PNC a l'intention de faire telle action ou d'atteindre tel résultat, mais il n'y arrive pas.
• La violation se définit comme un écart volontaire avec un objectif opérationnel.
• L'indiscipline se définit comme un écart volontaire avec un objectif personnel.

La faute

On réserve le terme de faute à tout acte ou omission qui constitue un manquement à une obligation légale conventionnelle dont la loi ordonne la réparation, quand il a causé à autrui un dommage matériel, pécuniaire ou moral.
On voit dans cette définition que l'on ne se situe plus dans le registre de la prévention mais dans celui de la loi.
Au niveau professionnel, tout manquement est qualifié de faute professionnelle, c'est-à-dire de faute inexcusable en matière d'accident du travail, d'imprudence ou de négligence.
C'est au responsable légal d'apprécier si l'erreur, l'indiscipline ou la violation sont des fautes.

Les différents types d'erreurs humaines

On décrit 3 types d'erreurs possibles correspondant à trois degrés de familiarité avec la tâche.

• Les erreurs de connaissance sont propres au débutant
• Les erreurs de règle sont commises par des personnes moyennement entraînées et manquant d'habitude
• Les erreurs de routine sont le fait de ceux qui ont automatisé leurs comportements.

Erreurs de connaissance :

Lorsque l'individu est confronté à un problème peu connu, on recherche dans ses connaissances comment interpréter et contrôler la mise en œuvre de la solution. Cette recherche en mémoire est longue et coûteuse. Le traitement de ces erreurs de connaissance est difficile car il est, par définition, de se rendre compte de ce que l'on ne sait pas ; les autres s'en rendent compte généralement les premiers par divergence d'action ou de but.

Erreurs de règle :

Lorsqu'un problème connu apparaît, la réponse est de chercher une règle adaptée. C'est là que peut se glisser l'erreur lorsque la règle choisie n'est pas la bonne ou lorsque le contexte tel que nous l'avons analysé n'est pas réellement celui qui convient à cette règle. Là aussi les autres s'en rendent compte plus vite.

Erreurs de routine :

Les tâches habituelles sont liées à des actions automatiques. Ce mode de contrôle est très économique mais, en contrepartie, très peu d'attention est allouée à ce que l'on fait. Il en résulte qu'une interruption ou tout événement externe à l'opérateur peut perturber le déroulement de l'action automatisée. Le plus souvent, ce type d'erreur est détecté par son auteur même, dans les instants qui suivent sa production ; pour autant qu'on ait les ressources pour prêter un minimum d'attention à ses actions.

Les facteurs contributifs aux erreurs

Des facteurs contributifs à la production des erreurs peuvent être liés :

• à la situation de travail et à l'individu
• au travail collectif.

Les facteurs contributifs liés à la situation de travail et à l'individu :

• La documentation (je ne comprends pas...)
• La pression temporelle et des pairs
• Outils et équipements (rangement, ...)
• Coordination et communication au sein de l'équipe (il est occupé, je vais le faire, ça va l'aider, il vérifiera après)
• Fatigue
• Connaissance et expérience (je l'ai fait il y a longtemps)
• Tâches habituelles (je sais le faire les yeux "fermés")
• Mauvaise procédures (c'est bizarre... j'ai fait comme c'est écrit, alors ça ira)

Les facteurs contributifs liés au collectif:

• Manque de synergie au sein de l'équipe : "j'ai pas compris... pourquoi il fallait faire ça"
• Compréhension différente des tâches à effectuer : "Tiens ! Il ne fait pas comme moi" (Importance du management).
• Des communications incomplètes ou ambiguës : "C'est pas ça que je t'avais demandé"
• Une mauvaise répartition des tâches : "Tiens il n'a pas fini, moi j'ai fini depuis une heure.... je vais l'attendre"
• Une confiance excessive envers ses collègues avec une mauvaise représentation de ses compétences : "Je ne suis pas sûr qu'il fasse ce qu'il faut... mais bon, il est plus ancien que moi, alors..."

Détection et récupération des erreurs

Des travaux sur l'activité des individus au travail ont montré qu'environ 90% des erreurs commises étaient détectées et récupérées. Ce chiffre n'est pas propre à l'aéronautique, mais on le retrouve dans d'autres situations professionnelles à risques. Ces travaux ont aussi mis en avant que les experts les plus sûrs ne sont pas forcément ceux qui font le moins d'erreurs, mais ceux qui savent le mieux gérer les erreurs commises en les détectant et en les récupérant.

Les mécanismes utilisés pour détecter les erreurs sont au nombre de quatre :

• L'autocontrôle. L'individu fait de lui-même des vérifications systématiques non prévues par les check-lists et les documents réglementaires. Son expérience ou celle des autres lui ont montré que dans telle situation, on pouvait facilement se faire piéger. En conséquence, on rajoute des barrières de sécurité.
• La détection soudaine. Après avoir pris une décision ou réalisé une action, on se met à douter de sa validité. On fait une vérification et on découvre une erreur.
• L'analyse des résultats de l'action. Les effets attendus d'une action ou de la mise en œuvre d'une décision ne sont pas conformes à ce que l'on observe dans la réalité. Cela crée un doute sur la validité de ce que l'on a fait et amène à rechercher une erreur faite en amont.
• Le contrôle croisé (cross-check). Cela consiste à se contrôler mutuellement entre membres d'équipage. Il est formalisé par les check-lists et les documents réglementaires. Mais l'expérience et la connaissance de l'autre amènent, tout comme pour l'autocontrôle, à développer des contrôles croisés non prévus. C'est un mode très important de détection des erreurs au sein de l'équipage.

Les erreurs et conséquences des erreurs

Seules les erreurs non détectées peuvent avoir des conséquences. Il faut donc distinguer l'erreur de ses conséquences. Pour la sécurité on a tendance à ne voir que les conséquences puisque cela permet de classer les évènements en accidents ou en incidents. Ces évènements ne représentent qu'une partie de la problématique des erreurs.
Etudier l'erreur signifie recueillir plus d'informations sur toutes les erreurs produites et récupérées. D'où l'importance du retour d'expérience.

Améliorer la sécurité peut être atteint par la réduction des conséquences. D'où l'importance de détecter de la façon la plus précoce possible.

Tout ce qui a été fait jusqu'à maintenant a porté ses fruits mais n'est plus suffisant pour relever les défis et enjeux sécuritaires de demain. Les services en charge des enquêtes "accidents et incidents" améliorent l'analyse et la compréhension des événements avérés (approche réactive) en identifiant les mécanismes de production des écarts et les conditions organisationnelles dans lesquelles ils surviennent, afin d'éviter qu'ils ne se reproduisent.
Il est aussi indispensable de développer une autre approche qui soit complémentaire et qui consiste à apprendre des écarts et non de leurs conséquences. Le retour d'expérience est un des éléments du succès de cette approche, mais ce n'est pas le seul. Cette approche, couplée à d'autres outils et méthodes du domaine de la fiabilité, permet de comprendre la sécurité existante (approche proactive).

[Schéma: Schéma illustrant la vision réactive (apprendre des accidents et incidents pour éviter qu'ils ne se reproduisent) et la vision proactive (identifier les écarts sans conséquences pour les étudier et éviter qu'ils conduisent à des accidents ou à des incidents).]

Cette démarche sécuritaire passe par le développement d'une organisation qui permet d'une part, d'identifier et de comprendre les risques qui pourraient compromettre la sécurité et, d'autre part, de mettre en place des actions de prévention et de correction. Le pilotage de cette politique s'effectue au sein des compagnies aériennes et permet de rendre cohérent l'ensemble des actions, afin que chaque personnel partage les mêmes objectifs sécuritaires et la même culture de sécurité.

b) - Attitudes et comportements

Au sein d'un avion, le travail collectif est partout. A tous les niveaux, les personnels doivent collaborer pour atteindre un résultat de production et de sécurité.
Le travail collectif définit les mécanismes qui permettent aux membres d'un groupe de travailler de façon coopérative. En situation de travail, l'équipe est un groupe organisé qui travaille ensemble pour accomplir des objectifs qui ne peuvent être efficacement atteints par les individus seuls. Cela signifie, entre autres, que chaque membre de l'équipe est utile à la réalisation de l'objectif, sinon il ne serait pas là.

La coordination

La coordination consiste à faire travailler ensemble des personnels compétents et atteindre de façon efficace un ou des objectifs communs. Elle permet d'aller au-delà de la simple juxtaposition d'individus compétents, en organisant les efforts que chacun doit faire pour atteindre le but.
La coordination en aéronautique repose sur l'utilisation de trois outils au sein de l'équipage :

• Les Procédures
• Les Check-lists
• Les Briefings

Par des outils tels que les Procédures, les Check-lists ou les Briefings, la coordination harmonise les tâches, rôles et charge de travail de chacun pour optimiser les compétences au bénéfice de la performance de l'équipage.
Ces outils sont conçus de façon à éviter les manques ou les répétitions entre les membres d'équipage dans l'exécution des tâches. Il est demandé à l'équipage de réaliser le vol dans le cadre des outils qui définissent la coordination, ce qui laisse peu de latitude à l'individu.
Les procédures opérationnelles standards, (ou SOP), sont un ensemble d'instructions écrites qui doit être suivi pour réaliser une tâche de façon sûre, c'est-à-dire sans conséquences sur les personnes, l'environnement et les matériels, et en optimisant les exigences opérationnelles et de production. Les SOP sont écrites par la compagnie et validées par l'organisme de régulation.

03 Facteurs humains (FH) et gestion des ressources de l'équipage (CRM) en aéronautique

Les check-lists sont des outils de vérification qui permettent à l'équipage de s'assurer que l'avion est correctement configuré pour un segment de vol. Les check-lists concernent presque tous les segments de vol, en particulier les plus critiques (préparation cabine). Il existe aussi des check-lists pour les situations anormales d'urgence (par exemple, feu toilette).

Les briefings sont des espaces formalisés qui permettent aux équipages de communiquer afin de :

• Partager des informations
• Confronter les consciences de la situation des différents membres d'équipage et construire une conscience de la situation commune
• Lever les doutes
• Prendre des décisions
• Définir des projets d'actions
• Répartir les tâches
• Activer en mémoire de travail les informations utiles à la réalisation de la phase de vol future

La coopération

La coopération est une forme plus élaborée de travail collectif que la coordination. Dans la coopération, on recherche un bénéfice mutuel de travailler ensemble pour sauvegarder des ressources et du temps. Les acteurs construisent entre eux des liens qui dépassent le cadre de la coordination en vue de réaliser au mieux la tâche.

La coopération est fondée sur :

• La confiance et respect mutuels envers les autres
• La consultation des autres et partage des connaissances
• L'adaptation et répartition des tâches aux contraintes de la réalité
• La régulation des charges de travail collective et individuelles
• L'aide mutuelle dans la prise de décision
• Le partage des moyens et des ressources
• Le support et la surveillance de l'activité des autres

Dans l'avion, la coopération est un élément incontournable de la performance de l'équipage pour assurer la sécurité de l'aéronef dans l'environnement complexe qu'est le vol.

Les avantages d'une bonne coopération :

• Sécurité, en créant des redondances qui favorisent la détection et la récupération des erreurs individuelles
• Efficacité de l'équipage par une utilisation organisée des ressources qui améliore la gestion du vol.
• Efficacité des communications en quantité et en qualité.
• Répartition des tâches et soutien mutuel en fonction des contraintes du vol (phase de vol, situations dégradées, situations d'urgence)
• Prise de décision collective au sein de l'équipage

La synergie

L'objectif de l'équipage est bien entendu d'atteindre un but ou objectif commun. On parle également de synergie.

La synergie est le phénomène par lequel plusieurs individus agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas créé isolément.

On parle de synergie dans un équipage quand sa performance est supérieure à la somme des performances individuelles : 1+1>2.
A l'inverse, il y a mauvaise ou pas de synergie quand 1 + 1 < 2.

Les effets d'une bonne synergie sur la performance sont nombreux :

• Mise en commun de l'expérience,
• Exécution de contrôles plus nombreux et croisés,
• Réduction des risques de complaisance,
• Conscience plus aiguë de la sécurité,
• Aménagement et répartition des ressources en fonction de la charge de travail...

Mais le bon collectif n'est pas naturel. Il se construit et nécessite de faire des efforts permanents pour chaque individu.
Pour y parvenir, il faut avoir :

• une volonté de mise en commun des ressources
• des communications efficaces
• des stratégies de répartition des tâches efficaces.

L'individu, le groupe, l'équipage

Le groupe, ou équipe, est composé d'au moins deux individus qui partagent des caractéristiques communes leur permettant d'avancer vers un objectif commun. Les membres du groupe partagent aussi, au-delà de l'objectif commun, des compétences, des valeurs, des intérêts, une motivation et une culture.

Le groupe est structuré autour d'une organisation hiérarchique et fonctionnelle qui permet d'avoir le niveau de performance requis, avec les objectifs assignés. Le groupe est dirigé par un leader. Il n'y a pas de groupe sans leader.

Le groupe se distingue des notions de bande ou de foule qui rassemblent des personnes sur un mode organisationnel beaucoup moins élaboré (absence de fonctionnement bien établi et/ou caractéristiques communes très limitées).

Les relations entre les membres du groupe sont régies par des mécanismes d'interdépendance qui dépendent de nombreux facteurs que sont :

• La personnalité.
• Les attitudes.
• Les styles de leadership et de followership.
• Les compétences.
• L'expérience.
• L'expertise.
• Le statut.
• Le rôle.
• La notoriété.
• La familiarité.
• La confiance.
• L'état de fatigue ou de stress.

Au sein de l'équipe, les mécanismes d'interdépendance se font à trois niveaux :

• Du leader vers les membres du groupe par exemple, un leadership autoritaire peut influencer la façon dont un membre d'équipage va exprimer ses doutes sur la sécurité face à certaines décisions.
• Entre les membres du groupe par exemple, la notoriété ou le statut d'un des membres du groupe peut influencer la façon dont on se comporte avec lui. Cette situation va induire d'être plus ou moins interventionniste par rapport à ses choix ou ses comportements.
• Du groupe vers les membres : par exemple, il est difficile de ne pas adhérer à la décision du groupe sans risque de se marginaliser.

La personnalité :

La personnalité est l'organisation structurée et dynamique des modes d'être, de penser et d'agir d'une personne. C'est le noyau "dur" et stable de l'individu, résultat de l'intégration de ses composantes cognitives, émotionnelles et pulsionnelles. Elle se construit avec l'hérédité, le milieu socioculturel dans lequel évolue l'individu, l'éducation et les expériences via les acquis professionnels et sociaux.

La personnalité se caractérise par deux propriétés :

• La stabilité qui explique la permanence et la continuité des modes d'action et de réaction de l'individu dans le temps. La personnalité peut évoluer mais, les changements sont longs à se développer.
• L'unicité qui explique que chaque individu est unique, original et spécifique. Cela le rend reconnaissable et distinct des autres à travers ses comportements dans sa manière d'être. L'unicité de la personnalité résulte de son mode de construction.

La connaissance de la personnalité est un enjeu important en ce qu'elle permet de prévoir, avec une marge d'erreur limitée, le comportement de la personne dans des situations de la vie de tous les jours mais aussi, dans le monde professionnel, en particulier dans ses relations avec l'environnement et avec autrui.

Attitudes et comportements :

L'attitude est une disposition relativement stable de l'individu qui sous-tend les réponses favorables ou défavorables vis-à-vis d'une situation ou d'un autre individu. L'attitude se construit à partir de trois composantes :

• Composante cognitive, à savoir un ensemble de connaissances, pensées et croyances à propos de la situation ou de la personne.
• Composante affective traduisant les émotions et les sentiments vis-à-vis de la situation ou de la personne.
• Composante comportementale qui traduit les actions réalisées envers la situation ou la personne.

Liens entre attitudes, comportements et personnalité :

Même si les attitudes ont une composante comportementale, il n'y a pas de lien systématique entre attitudes et comportements. En effet, ce n'est pas parce que l'on est favorable à quelque chose que l'on va le faire. Ainsi par exemple, suite à une formation aux Facteurs Humains, on peut avoir une attitude favorable vis-à-vis des Facteurs Humains, mais ce n'est pas pour cela que dans l'avion, on aura des comportements Facteurs Humains. Il est cependant clair que le fait d'avoir une attitude favorable accroît les chances d'avoir un comportement en conséquence, mais ne le garantit pas.

En vol, personnalité et attitudes sont à l'origine des comportements de l'équipage et ont un impact direct sur la performance et la sécurité. Cet impact peut être aussi bien négatif (si les attitudes et personnalités ne sont pas conformes au développement des compétences non techniques requises pour un équipage) que positif, ce qui est souhaité :

• personnalités réfléchies, ouvertes, peu anxieuses, orientées vers l'équipage, émotionnellement stables, etc...
• attitudes vers la coopération et la synergie, méfiance vis-à-vis d'une confiance abusive dans les automatismes, etc..

La notion d'Assertivité ou d'affirmation de soi :

L'assertivité est la capacité d'un professionnel à s'exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres.
Elle correspond à une attitude de fermeté par rapport aux événements et à ce que l'on considère comme acceptable ou non, de façon à développer des relations plus harmonieuses et professionnelles. L'assertivité permet de mieux s'intégrer au groupe et c'est la façon optimale de s'affirmer et d'exprimer sa personnalité (réduction des conflits... et du stress !).
L'assertivité est l'attitude dans laquelle le partage de points de vue différents devient possible sans conflits. Elle est définie comme une attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout en respectant autrui. Il s'agit de se respecter soi-même en s'exprimant directement, sans détour, mais avec considération. Cela conduit à diminuer le stress, à ne pas en induire chez l'autre et à augmenter l'efficacité dans la plupart des situations professionnelles.

Comment reconnaître l'assertivité ?

• "Savoir dire non, savoir demander, oser s'exprimer..."

L'assertivité nécessite :

• de l'humilité (je peux me tromper et j'apprends de mes erreurs)
• le sens de la mesure, du dialogue, de la négociation et du savoir-faire (s'entraîner !...)
• de savoir critiquer (sans mépris), savoir recevoir la critique (calme, estime de soi, humour bienveillant, ...),
• de savoir exprimer clairement ses besoins... et comprendre ceux des autres,
• de savoir se faire respecter sans heurter ni blesser (autorité, tact...),
• de pouvoir communiquer sans s'imposer ni s'effacer
• de savoir communiquer de façon positive et responsable,
• de savoir exposer son opinion de façon claire et précise de manière directe mais non agressive.
• de ne pas se laisser envahir par la peur de dire ou inversement par la colère,
• de savoir sortir des jeux de pouvoirs,
• d'être respectueux et respectable, savoir développer la réciprocité,
• d'écouter ses émotions et sentiments, apprendre à les exprimer, reconnaître émotions et sentiments de son interlocuteur

L'affirmation de soi dans l'équipage est un élément important de la sécurité. S'affirmer consiste à faire entendre et à défendre son point de vue au sein de l'équipage pour qu'il soit pris en compte.
L'affirmation de soi est d'autant plus difficile que les facteurs d'influence sociale sont forts (comme par exemple, la conformité au groupe, la renommée, la soumission, etc.). Le comportement pour défendre son point de vue dépend de ou des personnes à qui il s'adresse. Dans un fonctionnement synergique, les membres de l'équipage sont ouverts aux propositions des autres.

En fonction des circonstances (pression temporelle, charge de travail, mauvaise compréhension, décision erronée, personnalité des membres de l'équipage), la synergie peut être dégradée et il est alors plus difficile de faire entendre son point de vue.

Dans tous les cas, il ne faut jamais renoncer en cas de doute. Pour cela, il faut rester dans le registre professionnel. Les deux comportements à éviter sont la passivité et l'agressivité.
Un comportement affirmé permet d'exprimer clairement et fermement sa requête et/ou son objectif en prenant en compte le récepteur et en entretenant la relation.

Les techniques d'affirmation de soi dans le cockpit peuvent comporter de façon graduelle les éléments suivants :

• Répétition de la solution pour laquelle on a un doute.
• Reformulation de la solution pour laquelle on a un doute.
• Résumer des faits carrie et la situation.
• Suggestion d'une autre solution.
• Présentation de l'intérêt associé à une autre solution.

S'il n'y a toujours pas de prise en compte de la part de l'autre membre d'équipage, on sort d'une relation synergique. Dans le cas où la réussite du vol et sa sécurité sont directement en cause, il ne faut pas hésiter à franchir un cap supplémentaire dans l'affirmation de soi pour critiquer et entrer alors en confrontation avec l'autre membre d'équipage.

La cohésion :

La cohésion est l'ensemble des forces qui unissent les membres de l'équipe. La cohésion est un élément essentiel des rapports entre les membres d'équipage pour être synergique. Ces forces dépendent:

• Du partage de buts communs.
• De l'attraction des membres les uns par rapport aux autres.
• De l'attachement des individus à l'équipe.

Les forces de cohésion se caractérisent suivant 5 dimensions :

• Appartenance / isolement par rapport aux valeurs de l'équipe.
• Insertion / exclusion dans l'équipe.
• Participation / passivité au fonctionnement de l'équipe.
• Reconnaissance/rejet par l'équipe et les membres de l'équipe (expression et acceptation des différences).
• Légitimité / illégitimité des objectifs de l'équipe et de son fonctionnement.

En d'autres termes, les membres de l'équipage doivent avoir le sentiment qu'ils participent à une entreprise commune, qu'ils ont les mêmes défis à relever et qu'ils font partie de la même collectivité. Au-delà des intérêts personnels, la culture commune (aéronautique, compagnie) sert de fondement à la cohésion. La cohésion est importante dans les situations dégradées car elle permet de mobiliser, dans P'instant et en permanence, les énergies utiles à un fonctionnement efficace de l'équipage.

Statut, rôle dans le groupe

Au sein du groupe, chaque membre d'équipage occupe une position particulière qui va déterminer la façon dont la coordination et la collaboration vont s'effectuer au sein de l'équipage. La position de chacun des membres d'équipage est définie à partir de deux éléments : le statut et le rôle.

Le statut :

Le statut est la position occupée par un individu au sein de l'équipage et de la compagnie. C'est la place « hiérarchique » de l'individu (Commandant de bord, First Officer, Navigator, Steward...) ou sa qualification (chef de cabine, chef de cabine principal...). Il concrétise l'héritage de l'individu (formation, savoir-faire) et son appartenance à un certain mode de vie. Ainsi pour un équipage de cabine : chef de cabine peut avoir d'autres fonctions (encadrement, instruction).

Le rôle :

Le rôle est le comportement que l'organisation attend d'un individu. Le rôle décrit ce que le sujet doit faire dans le cadre de la compagnie et de la cabine. C'est une conception du rôle qui est donnée pour les membres de l'équipage. Le rôle est le comportement attendu par rapport à la norme. Il est influencé par la culture et les pratiques de la compagnie.

Les facteurs qui affectent les comportements au sein de l'équipage :

Les comportements et les conduites de l'équipage s'expliquent par des facteurs multiples et complexes :

• La personnalité.
• Les attitudes.
• Les expériences.
• La formation.
• La perception.

La perception :

La perception est le mécanisme par lequel on veut construire une vision d'autrui et d'une situation. Elle est subjective et les individus peuvent percevoir une même situation de manière différente. Elle est influencée par ses motivations, ses expériences personnelles, ses croyances et ses valeurs. La perception est une vision de son vécu et de son environnent.

Les individus sont moins sensibles aux informations objectives qu'aux informations qui leur sont personnelles.
Les individus sont moins sensibles aux faits qu'aux personnes.

Les comportements rationnels :

Elles sont aussi à l'inversée: la fatigue ou la stress. Elles sont également moins facilement compréhensibles par la personne qui est en face d'elle.

En vol, personnalité et attitudes sont à l'origine des comportements de l'équipage et ont un impact direct sur la performance et la sécurité. Cet impact peut être aussi bien négatif (si les attitudes et personnalités ne sont pas conformes au développement des compétences non techniques requises pour un équipage) que positif, ce qui est souhaité. Un exemple concret peut être apporté par les émotions vécues par les pilotes lors des changements de compagnie : des pilotes ayant déjà donné leur démission dans une cie peuvent y apparaître anxieux, voir agressifs. D'autres pilotes, au contraire, sont contents de leur nouveau job et entrent comme « petits soldats » dans la nouvelle compagnie sans réelle contestation.
Les attitudes sont guidées par les émotions et les sentiments. Ainsi, par exemple, si un pilote a une attitude favorable vis-à-vis des facteurs humains, il est peu probable qu'il ait des comportements contraires à ces principes. C'est aussi parce que le comportement est l'action issue de la perception de l'environnement, qu'il est souhaitable d'avoir des attitudes favorables et en adéquation avec le contexte professionnel.

Au fur et à mesure de l'apprentissage, les comportements s'adaptent. L'individu qui apprend, acquiert en permanence de nouvelles aptitudes et compétences et s'adapte à son environnement.

Ainsi, les attitudes sont moins une notion d'apprentissage et davantage une affaire de construction de la personnalité et d'une grande partie de ses émotions.

La conformité :

La conformité qui a trait à la manière dont le groupe de référence influence les attitudes et les comportements des individus qui en font partie. Il s'agit de la règle de comportement qu'est l'influence sociale. L'influence est exercée par le groupe sur l'individu, ou par l'individu sur le groupe. Elle résulte de la volonté de l'individu de plaire ou de se faire accepter. La contrainte sociale exercée par le groupe est d'autant plus forte que le groupe est uni et homogène.

Cela peut conduire à ne pas exprimer son opinion et à ne pas faire ce que l'on souhaite par peur d'être marginalisé ou rejeté.

La conformité résulte du sentiment d'appartenance à l'équipe, et la volonté de ne pas la fragiliser. Le groupe en retour peut modifier ses propres normes et comportements en fonction des individualités.

Cela conduit à devoir accepter un mécanisme d'acceptation différentiel, qui dépendra de la personnalité et de la perception que la personne aura du groupe. Elle s'inscrit dans une relation de confiance et de respect.

L'acceptation d'un individu par un groupe est facilitée par l'intégration en son sein.

L'acceptation :

De s'intégrer dans un groupe, c'est adopter une attitude de conformité. Il s'agit donc d'une relation mutuelle. La conformité peut être soit le fait d'une contrainte, soit le fait de la reconnaissance d'une autorité supérieure ou légitime.

Les techniques d'acceptation existent lorsque chacune des parties du groupe s'implique dans une relation mutuelle d'échange et de reconnaissance.

Facteurs humains (FH) et gestion des ressources de l'équipage (CRM) en aéronautique

Utilisées pour manipuler les personnes, il existe des techniques telles que :

• "Pied dans la porte". La technique consiste à faire une demande peu coûteuse qui sera vraisemblablement acceptée, suivie d'une demande plus coûteuse. Cette seconde demande aura plus de chance d'être acceptée si elle a été précédée de la première, qui crée un engagement. Il est, par exemple, plus probable qu'on accepte de donner un euro à un individu s'il nous a auparavant demandé un renseignement (l'heure qu'il est) que s'il fait sa demande directement.
• "Porte dans le nez". La technique consiste à faire précéder une demande de comportement plus ou moins coûteuse par une demande beaucoup plus coûteuse, parfois même fantaisiste.
• "Amorçage et réalité". Il s'agit d'obtenir d'une personne une décision sans qu'il en connaisse le coût réel ou sur la base d'avantages fictifs. Après avoir pris la décision, on annonce les faits réels. Le sujet ici, reste libre de ses actes, mais il est fréquent qu'il conserve sa première décision.

Ces techniques sont des techniques de manipulation qui n'ont aucune justification dans l'avion.

La soumission

La soumission est le mécanisme par lequel une personne fait quelque chose, qu'elle le veuille ou non, parce qu'une autre personne lui a donné l'ordre de faire. C'est le fait d'exécuter un ordre, sans se poser de question, car il est donné par une autorité légitime. Le comportement de soumission à l'autorité a été démontré dans une série d'expériences faite par Milgram (1963).

Pour une étude sur l'apprentissage, il était demandé à un étudiant agissant sous l'autorité d'un professeur de délivrer à un autre étudiant des décharges électriques chaque fois que ce dernier ne se souvenait pas des mots qu'il devait retenir. L'intensité de la décharge électrique augmentait au fur et à mesure que la performance de l'étudiant apprenant se dégradait. Sous l'influence de l'autorité du professeur, l'étudiant n'hésitât pas à délivrer des décharges électriques dangereuses pour la santé de l'étudiant apprenant. En réalité, il n'y avait pas de décharge électrique et l'étudiant apprenant était un complice. Mais cette expérience a mis en évidence qu'un sujet, sans prédisposition particulière, pouvait avoir des comportements dangereux sous l'influence d'une autorité légitime. Plus le statut de l'autorité est élevé, plus sa légitimité perçue est grande, plus la soumission sera forte.

Dans l'avion, la soumission peut exister lorsqu'il existe de grandes différences de statuts (par exemple, un chef de cabine qui est aussi chef PNC) et d'expérience (ancienneté, renommée, etc.) entre les membres d'équipage.

Quelle que soit la composition de l'équipage, chaque membre d'équipage doit pouvoir exprimer ses opinions, comprendre ce qui se décide, exprimer ses doutes et adhérer aux décisions prises.

Leadership et followership

L'équipage ne peut fonctionner que s'il est dirigé par un leader, à savoir le commandant de bord. Ce dernier délègue son autorité au Chef de cabine pour la gestion de la cabine.

Le leadership désigne l'aptitude d'un individu à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès du groupe auquel ils appartiennent, en orientant leurs désirs et leurs compétences vers un objectif auquel ils adhèrent.

Le leadership requiert deux dimensions :

• Une dimension institutionnelle et hiérarchique orientée vers la réalisation de la tâche et de la performance. L'autorité est donnée à une personne pour que le groupe atteigne un objectif dans les conditions de performance définies au préalable (sécurité, économie, commercial, etc.). Le leader est responsable de ce résultat. La dimension institutionnelle et hiérarchique est associée à une reconnaissance de compétences techniques pour être à même de prendre les décisions adaptées au niveau de responsabilité qui lui est confié.
• Une dimension fonctionnelle orientée vers la gestion de l'équipage et de ses ressources (construction et entretien du fonctionnement de l'équipage).

C'est pour cela que le leader n'est plus seulement une personne qui exerce une autorité sur un groupe, mais c'est celui qui sait être le manager et le potentialisateur des ressources de l'équipage pour réaliser les objectifs qui lui sont fixés.

C'est l'équipage qui réussit la tâche, et ce, grâce au leader qui a géré les ressources de l'équipage.

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Le followership, ou attitude de soutien de l'équipier

Le followership, ou attitude de soutien de l'équipier, est tout aussi important au fonctionnement synergique de l'équipage que le leader. Il ne peut y avoir d'équipage performant sans une relation leader/équipiers respectueuse des rôles et des compétences de l'autre. Les rapports entre leader et équipiers sont, au-delà de la relation d'autorité nécessaire, des relations de complémentarité.

Les qualités d'un équipier sont multiples. Parmi les plus importantes, on peut citer :

• Tenir, avec compétence, son rôle dans l'avion.
• Ne pas remettre en cause le leadership du Chef de cabine et du Commandant de bord.
• Ouvrir des pistes lorsque c'est nécessaire.
• Anticiper les attentes de l'autre.
• Faire entendre son point de vue lorsque c'est nécessaire (affirmation de soi).
• Admettre des points de vue différents.
• Croire en l'efficacité de l'équipage.

Les différents styles de leadership

L'autorité est une composante du leadership, mais elle peut être remise en cause par les attitudes du leader et/ou du ou des équipiers.

L'autorité c'est le POUVOIR délégué par le Dirigeant Responsable à un tiers afin de faire respecter les règles de fonctionnement de la compagnie. À bord d'un avion, le Commandant de bord détient l'autorité dans l'avion à partir du moment où l'aéronef est considéré comme en vol (convention de Tokyo article 5).

Un bon gradient d'autorité dans un avion signifie qu'il y a un déséquilibre en faveur du Commandant de bord et du Chef de cabine. Si ce déséquilibre est excessif ou s'il disparaît, il met en danger un fonctionnement correct de l'équipage. Le bon équilibre consiste donc à maintenir un gradient d'autorité qui assure le soutien et la participation active des autres membres d'équipage.

En aéronautique, on décrit trois styles de leadership qui mettent à mal le fonctionnement synergique de l'équipage : le style autocratique, le style égocentré et le style laissez-faire.

Le style autocratique

Le style autocratique traduit un gradient d'autorité excessif en faveur du Chef de cabine. Il se caractérise par un Chef de cabine qui :

• Décide seul et impose ses décisions sans en informer les autres PNC.
• Ne prend pas en compte les opinions des autres membres d'équipage.
• Ne délègue pas ou rarement.
• Fait des remarques désobligeantes sur le comportement et/ou les compétences des autres PNC.
• Les remarques des autres sont prises comme des critiques de sa compétence, voire de mise en cause de son autorité.
• Encourage les tensions au sein de l'équipage et une atmosphère de non communication.

Les raisons d'un comportement autocratique sont multiples. Parmi les plus fréquentes on peut citer :

• Personnalité forte
• Manque de confiance et/ou de compétences qui sont masqués par un excès d'autorité.
• Écart important de séniorité (ancienneté dans la compagnie), de compétences (instructeur) ou hiérarchique (chef de division) entre les PNC.

Les risques pour la sécurité d'un comportement autocratique sont multiples :

• Surcharge et isolement du Chef de cabine en favorisant la survenue d'erreurs.
• Pas de soutien des PNC envers le Chef de cabine.
• Absence de contrôle croisé pour la détection et la récupération des erreurs.
• Soumission des PNC.
• Tension et agressivité dans l'équipage mobilisent les énergies au détriment de la sécurité et du vol.

L'équipage doit savoir reconnaître les signes d'un fonctionnement autocratique, dangereux pour la sécurité, afin de revenir vers un mode plus synergique. Cela passe par un changement d'attitude du Chef de cabine. Mais dans tous les cas et quelle que soit l'attitude du Chef de cabine, le PNC doit rester professionnel et ne pas envenimer la situation.

Pour cela, il :

• Cherchera à établir malgré tout le contact.
• Ne cédera pas sur les aspects de sécurité.
• Conservera un discours dépassionné et professionnel en utilisant au mieux le ton de la voix.

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Le style égocentré

Le style égocentré traduit un équipage où les PNC travaillent seuls dans leur coin, sans en informer les autres, croyant que les autres sont au courant. Les communications sont pauvres et le plus souvent porteuses d'ambiguïtés. Ce style de comportement peut survenir dans :

• La compétence des PNC expérimentés qui s'accompagne de conduites très automatisées. Chacun travaille vite et bien dans son domaine. Il est donc tentant de poursuivre en sachant que chacun aura le même souci d'efficacité. L'efficacité individuelle ne fait pas un équipage performant.
• En cas de faible charge de travail.
• En cas de surcharge de travail car c'est le seul moyen de traiter un pic de charge de travail (chacun traite une tâche).
• Après un conflit non résolu dans l'équipage.
• En situation dégradée lorsqu'un stress parasite la synergie.

L'attitude de réaction spontanée est l'isolement ou le repli sur soi.

L'attitude professionnelle et réfléchie revient principalement au Chef de cabine. Il doit réduire la distance dans l'équipage en s'assurant de la coordination des tâches, en les recentrant sur l'objectif commun par une hiérarchisation et une gestion du temps.

Le PNC devra également rompre l'isolement, déclencher la communication et amener l'autre à s'expliquer.

Le style laisser-faire

Le style laisser-faire traduit un faible gradient d'autorité, voire une absence d'autorité, entre le Chef de cabine et les autres PNC. Il se caractérise par un Chef de cabine qui :

• Cherche à plaire aux autres PNC.
• Adopte une attitude passive vis-à-vis du vol et des situations qui arrivent.
• Intervient peu dans les processus décisionnels et laisse une grande liberté aux PNC.
• Encourage une ambiance détendue dans l'avion au détriment des comportements professionnels.
• Favorise les préoccupations individuelles au détriment des objectifs du vol.

Les raisons d'un comportement laisser-faire sont multiples. Parmi les plus fréquentes, on peut citer les équipages avec des membres expérimentés et compétents où le Chef de cabine fait une confiance excessive et délègue tout ou une grande partie de ses tâches à l'équipage.

Les risques pour la sécurité sont grands car il n'existe plus vraiment de leadership. Si un autre membre d'équipage a une forte personnalité ou un leadership charismatique, il risque d'y avoir une inversion d'autorité. Cela est dommageable pour la conduite du vol, surtout en cas de situation dégradée.

L'équipage doit savoir reconnaître les signes d'un fonctionnement laisser-faire, dangereux pour la sécurité, afin de revenir vers un mode plus synergique. Cela passe par un changement d'attitude de l'ensemble des membres d'équipage.

Il faut :

• Rester dans son rôle et dans ses compétences.
• Réclamer plus de leadership.
• Ne pas chercher à exploiter l'avantage démagogique.

Le "bon" style de leadership

Le leadership synergique est le mode de fonctionnement le plus approprié du travail en équipage. La synergie dans l'avion dépend fortement du leader qui doit :

• Montrer l'exemple.
• Motiver l'équipage.
• Favoriser le travail en équipe en maintenant une ambiance cordiale et professionnelle.
• Communiquer clairement ses intentions.
• Partager les informations.
• Surveiller la performance de l'équipage et donner des conseils constructifs aux membres d'équipage.
• S'assurer que les actions sont coordonnées.
• Prendre des décisions avec l'aide et la participation active des autres membres d'équipage.
• Définir des projets d'action ayant l'adhésion de l'équipage.
• Déléguer des responsabilités et des actions.
• Adapter la répartition des tâches en fonction des compétences et de la charge de travail de chacun.
• Remercier pour le travail bien fait.
• Débriefer et tirer des enseignements collectifs de ce qui a été fait.

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La composition de l'équipage intervient fortement dans la façon dont la synergie va s'exercer. C'est ainsi que certains vols présentent plus de pièges à un bon fonctionnement, en particulier lorsque les rôles et statuts des membres d'équipage sont plus confus et modifient implicitement le gradient d'autorité.

C'est le cas pour les vols où il y a un nombre non négligeable de "novices" ou les vols de contrôle, ainsi que pour les vols constitués de PNC avec de forts différentiels hiérarchiques ou d'expérience. Dans ces situations, il est encore plus important de clarifier les rôles de chacun avant le vol, mais aussi lors des briefings en vol, ainsi que d'être encore plus en alerte sur la survenue de signes prémonitoires de dysfonctionnement du collectif.

C03 02 04 - Acquisition et traitement des informations, évaluation de la situation

Le traitement des informations

Ce chapitre a pour objectif de vous faire comprendre comment fonctionne un individu, ici le PNC, en situation de travail (avec ses forces et ses faiblesses) et quels sont les facteurs qui vont influencer sa performance.

On dit souvent que l'individu a des limites, mais il est également très performant puisque actuellement, on ne sait pas faire mieux pour prendre en charge les passagers, manager une équipe, ...

Les machines sont certes plus efficaces sur certains points (capacité de calcul, précision d'exécution, vitesse de transmission d'informations, ...), mais dès qu'il s'agit de traiter des situations complexes dans lesquelles il faut s'adapter et prendre des décisions, c'est l'opérateur humain, qui reste et pour longtemps encore, le plus performant.

Les PNC évoluent en permanence dans un environnement dynamique et imprévu. Les informations provenant du monde extérieur, de la cabine ou d'autres acteurs (autre membre d'équipage, chef de cabine, etc.) sont continues. Or, à tout moment il faut savoir les percevoir, les interpréter et les comprendre pour prendre les bonnes décisions en rapport avec les objectifs du vol.

Ces mécanismes qui caractérisent le travail mental de l'équipage sont appelés mécanismes de traitement de l'information ou mécanismes cognitifs. Le terme cognitif qualifie tout ce qui a trait à la connaissance, que ce soit l'élaboration des connaissances à partir de l'environnement ou leur utilisation pour agir. La cognition désigne l'ensemble de ces mécanismes cognitifs qui à partir de signaux physiques, captés par les sens, donne du sens à la situation dans laquelle on est engagé pour y évoluer avec le maximum de sécurité et de performance.

La connaissance des mécanismes cognitifs est importante pour comprendre d'une part, la performance humaine et d'autre part, les sources d'erreurs qu'ils peuvent générer, véritables pièges pour la sécurité.

Traditionnellement, les mécanismes de traitement de l'information sont décrits comme un processus linéaire où s'enchaînent séquentiellement, perception, mémoire, compréhension, prise de décision et action. Cette façon de décrire les différentes boîtes du traitement de l'information permet de décrire pour chacune des capacités et limitations qui expliquent certaines de leurs défaillances.

La perception des informations :

Notre perception de l'environnement se fait avec nos cinq sens. Les informations provenant de ces sens ne sont pas traitées de façon indépendante au niveau de notre cerveau mais sont intégrées. On parle de perception multi-sensorielle.

La complémentarité entre les modalités sensorielles est à la base de la performance humaine en particulier lorsque l'opérateur est amené à gérer des systèmes complexes ou qu'il se déplace dans les trois dimensions. Cependant, cette multi sensorialité peut être mise en défaut lorsqu'il y a conflit entre les informations perçues par les différentes modalités ou lorsqu'il y a prédominance, volontaire ou non, d'une modalité sur l'autre. Les conséquences en sont souvent des illusions perceptives.

Malgré ses limites et ses pièges, la perception humaine est un outil très performant en raison de sa souplesse et de la variété de ses registres, qualités dont ne disposent pas aujourd'hui les systèmes de perception artificiels. La perception humaine permet de faire face à la multitude des changements de situation auxquels l'équipage est confronté pendant le vol. Elle est d'autant plus performante que l'on en connaît ses capacités et ses limites et qu'on l'utilise en conséquence.

Le mécanisme de perception ou d'acquisition des informations est quelque chose qui s'apprend.

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