Chapitre 10 : Les choix stratégiques de l'entreprise

I. Les choix stratégiques pour les activités de l'entreprise

On distingue généralement trois types de stratégies concurrentielles, autrement appelées stratégies génériques ou stratégies de domaines :

• La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur à ceux-ci. Cette stratégie repose sur la maîtrise de sources d'avantage concurrentiel :

  • L'expérience permet de bien appréhender le marché sur lequel l'entreprise intervient et favorise ainsi la diminution des coûts.
  • La taille critique permet la réalisation d'économies d'échelle, soit une diminution du coût unitaire de production liée à la fabrication de quantités plus importantes.

• La stratégie de différenciation consiste à créer un différentiel de valeur, le plus fréquemment par sophistication. Cela signifie que les prestations offertes par l'entreprise justifient un prix plus élevé. Pour Michael Porter, la différenciation hors coût « vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur ». Cette différenciation peut porter sur l'image de marque du produit, sur une innovation de produit ou de distribution, une innovation organisationnelle...

• La stratégie de focalisation consiste à choisir d'orienter son activité sur une niche que les grandes entreprises ne pénètrent généralement pas tant les coûts sont trop importants et tant il serait difficile de les amortir sur un espace si petit. L'entreprise ne s'adresse alors qu'à une cible de consommateur étroite ou sur une zone géographique limitée. Elle développe alors une stratégie de différenciation ou une stratégie de domination sur cette niche.

DOC 2 Comment le Club Med améliore l'expérience client

Malgré le recul de la clientèle française en 2016, le Club Med se veut offensif. « Avec notre stratégie appelée Destination 2021, nous avons pour objectif d'atteindre près d'un milliard d'euros de volume d'affaires sur les marchés France, Benelux et Suisse », a souligné Sylvain Rabuel, directeur des marchés Europe et Afrique du Club Med [...].

Destination 2021 s'appuie sur quatre piliers stratégiques, définis en fonction d'études internes sur les attentes de la clientèle [...]. Ces principales attentes sont très simples, selon lui : se ressourcer, lâcher prise, retrouver sa famille, pratiquer ses sports passions, et découvrir le monde. [...] Afin de séduire, le Club Med compte tout d'abord sur sa montée en gamme pour revendiquer l'un des rapports qualité/prix les plus attractifs du marché. Par exemple, une semaine en août s'affiche à 1149 euros par personne (hors transport) au Club Med de Punta Cana. [...] Le digital joue lui aussi un rôle clé. Le Club Med s'est notamment engagé dans la construction d'un parcours client augmenté. Depuis quelques mois, les clients peuvent découvrir leurs futurs lieux de vacances à l'aide d'un casque de réalité virtuelle dès leur passage dans les agences Club Med de France. (...) Autre nouveauté : l'application Easy Arrival permet de réserver son matériel de ski ou d'indiquer les horaires de sieste de son enfant aux responsables du mini-club quelques semaines avant le séjour.

Florian de Paola, L'Écho touristique, 5 février 2017, D.R.

[Image : Photo du Club Med de Punta Cana]

→ Identifiez le choix stratégique global du Club Med et caractérisez-le à partir du DOC 1.
→ Précisez comment se matérialise cette stratégie.
→ Citez des avantages et des inconvénients d'une telle orientation stratégique.

(Réponses basées sur les indications fournies)
Stratégie : Différenciation (se démarque par la qualité de leurs services : destination, casque VR, horaires de sieste disponible, réservé en avance) = services hautes gammes et qualitative.
Avantages : Attire une clientèle haute de gammes + changer l'image de la marque.
Inconvénients : Trop cher.

DOC 3 Avec son Pocophone F1, Xiaomi veut étouffer la concurrence

C'est la stratégie du rouleau compresseur. À peine quatre mois après son arrivée en France, le fabricant chinois Xiaomi a déjà commercialisé plusieurs smartphones, dont le solide Mi8, et essaime déjà avec une marque partenaire, Pocophone. Son lancement européen s'est tenu ce lundi après-midi au palais de Tokyo à Paris et les annonces du constructeur ont fait leur effet avec un rapport qualité/prix surprenant : 359 euros pour le 64 Go et le 128 Go à 399 euros. [...]

Le F1 se positionne à la manière des OnePlus ou des Honor comme un « flagship killer », soit un dynamiteur du marché. La recette ? Équiper des terminaux bon marché avec les meilleurs composants électroniques du moment, en s'appuyant souvent sur l'appareil productif et le savoir-faire industriel d'un constructeur grand frère. OnePlus utilise Oppo, un autre fabricant chinois, alors que Pocophone dispose de la puissance de frappe de Xiaomi, quatrième vendeur de smartphones mondial. « Nous avons débuté le design du F1 depuis une page blanche, mais notre équipe de huit personnes a bénéficié de la chaîne de production, du contrôle qualité et de l'expertise technique de Xiaomi », explique Jai Mani, le responsable produit de la jeune marque. [...] Si le F1 de Poco adopte bien un design propre, sous le capot, il contient des composants déjà présents dans le Mi8.

Damien Licata Caruso, Le Parisien, 27 août 2018

[Image : Smartphone Pocophone F1]

→ Identifiez l'objectif de la marque Xiaomi.
→ Relevez les caractéristiques du nouveau modèle de Xiaomi.

DOC 4 Quels sont les critères les plus importants dans le choix d'un smartphone?

[Graphique : Barres représentant l'importance des critères de choix d'un smartphone : Prix (59%), Système d'exploitation (39%), Autonomie (32%), Taille de l'écran (29%), Puissance et vitesse (27%), Marque (26%), Design (23%), Appareil photo (17%), 4G (16%), Stockage (14%)]

→ Caractérisez la stratégie de Xiaomi à partir de la classification de Porter.
→ Identifiez, à partir du DOC 4, les avantages et inconvénients d'une telle stratégie.

(Réponses basées sur les indications fournies)
Stratégie : Domination par les coûts (prix bas, composants de qualité).
Avantages : Prix convaincant.
Inconvénients : [Non spécifié dans les indications].

II. Les choix stratégiques globaux de l'entreprise

On distingue communément quatre types de stratégies globales :

• Spécialisation : Elle consiste à concentrer l'ensemble des ressources de l'organisation sur la maîtrise et le développement d'un seul métier. En mai 2018, les actionnaires qataris du groupe Lagardère ont demandé à Arnaud Lagardère de se spécialiser sur les deux principaux domaines d'activité qui caractérisent le groupe, à savoir l'édition et le travel retail au détriment des médias et du sport. Cette volonté de l'actionnariat va probablement se matérialiser par un recentrage sur ces activités.

• Diversification : Elle vise, au contraire, à développer plusieurs métiers de manière conjointe. Le cas du groupe Bouygues illustre ce propos. En effet, le groupe est à la fois présent sur le secteur des BTP (Bouygues construction, Colas, Bouygues Immobilier) mais également sur le secteur des médias avec TF1 et sur celui de la téléphonie mobile avec Bouygues Telecom.

• Externalisation : Elle consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité que l'on ne juge plus stratégique. Par exemple aujourd'hui, la plupart des entreprises externalisent leur comptabilité. De même, les constructeurs automobiles travaillent en collaboration avec de nombreux équipementiers.

• Intégration : Elle consiste, au contraire, à étendre le périmètre d'action de l'entreprise en amont ou en aval de sa filière. Autrement dit, l'entreprise décidera de gérer ses approvisionnements de matières ou son circuit de distribution afin d'entrer en contact direct avec ses clients.

[Schéma : Les stratégies globales : Pénétration de marché, Développement de produit, Développement de marché mènent à Spécialisation. Concentrique, Conglomérale mènent à Diversification. Le choix du métier centralise ces stratégies. L'entreprise peut choisir ses frontières par Intégration (Verticale : amont, aval; Horizontale : concurrents) ou Externalisation (Prestataires, Sous-traitance : capacité, spécialité).]

DOC 5 Les domaines d'intervention de Leclerc

[Logos : BRICO, JARDI, L'auto, Sport, VOYAGES, espace culturel, Optique, Audition, BUOUX, Location, Parapharmacie, Elec]

→ Identifiez les différentes activités du groupe Leclerc et caractérisez sa volonté stratégique.
→ Relevez les risques liés à ce choix stratégique global.

DOC 6 Leclerc se lance dans le marché de l'électricité pour les particuliers

Le géant de la distribution entend concurrencer EDF en proposant des offres moins chères sous forme de bons d'achat dans ses magasins. Un nouveau venu de plus sur le marché de l'électricité. Après avoir bousculé le secteur des carburants, le numéro un de la distribution alimentaire en France lance officiellement des offres d'électricité pour les particuliers. [...] Il promet de garantir, pendant un an, un rabais de 10 % par rapport au tarif d'EDF ou bien de 20 % sous forme de bons d'achat dans ses magasins aux porteurs de cartes de fidélité Leclerc. [...]

Les offres de Leclerc vont débarquer sur un marché déjà très encombré. En 2017, Total s'est lancé, avant de racheter, au printemps 2018, son concurrent Direct Energie et ses 2 millions de clients. Depuis, Cdiscount (filiale du groupe Casino) et Butagaz sont venus s'ajouter à cette concurrence. Sans compter Engie (ex-GDF Suez), devenu l'un des concurrents les plus sérieux d'EDF dans le secteur.

Nabil Wakim, Le Monde (Économie), 12 septembre 2018

Question 1 et 2) Stratégie globales : Diversification. Stratégie : domination par les coûts.
Il est possible que ils ne trouvent pas de clients ou alors qu'ils fasse un barrière à l'entré du marché.

DOC 7 Siemens dément vouloir supprimer 20 000 postes d'ici cinq ans

Le conglomérat industriel allemand Siemens s'apprête à ouvrir le prochain chapitre de sa longue restructuration. Avec, à la clé, des disparitions d'emplois dans ses services administratifs ?

Au début du mois, Joe Kaeser [P-DG de Siemens] avait précisé son plan destiné à simplifier la structure du groupe, qui emploie actuellement 376 000 personnes dans le monde. Il avait annoncé la réorganisation de ses activités en trois unités :
• gas and power (centrales)
• smart infrastructures (infrastructures intelligentes)
• digital industries (industries numériques)

[...] Ces dernières transformations ont eu pour conséquence que certaines fonctions administratives ont été transférées du siège au niveau opérationnel, où elles étaient déjà présentes. Les emplois en double devraient donc disparaître. [...] À moyen terme, ces efforts sont censés doper le chiffre d'affaires et la rentabilité. Il s'agit aussi d'adapter Siemens aux nouvelles préférences des investisseurs, de plus en plus enclins à bouder les grands conglomérats, jugés complexes et pas assez rentables. [...]

Cécile Boutelet, Le Monde (Eco & Entreprise), 25 août 2018

→ Identifiez les facteurs à l'origine de la suppression des postes.
→ Caractérisez le choix stratégique global de l'entreprise Siemens.
→ Montrez en quoi les stratégies de Leclerc et de Siemens diffèrent.

DOC 8 Maroquinerie: Gucci va internaliser une partie de sa production

Internaliser peu à peu la production de ses articles en cuir, c'est le nouveau défi de Gucci. Contrairement à ses concurrents, Louis Vuitton (LVMH) et Hermès, qui s'appuient sur leurs propres ateliers, la marque avait recours jusque-là à plusieurs centaines de sous-traitants pour fabriquer sa maroquinerie. [...] Aujourd'hui, la taille de Gucci, dont les ventes grimpent à toute allure, nécessite de repenser ce dispositif. Le groupe a construit un atelier géant de 35 000 mètres carrés près de Florence pour fabriquer une partie des sacs à main et des chaussures de la griffe. [...] En plus de ce site, une partie des sous-traitants de Gucci devrait être intégrée, « pour diminuer les risques industriels et contrôler davantage la qualité », poursuit le dirigeant. [...] Kering [propriétaire de Gucci] veut aussi, avec cette intégration verticale, réduire les délais de livraison. Un enjeu capital dans le luxe. [...]

Dominique Chapuis, Les Échos, 14 février 2018

[Image : Sacs et chaussures en maroquinerie Gucci]

→ À partir de l'exemple de la marque Gucci, expliquez ce qu'est l'intégration verticale.
→ Relevez les facteurs à l'origine d'un tel choix stratégique pour le groupe Kering.

DOC 9 6 raisons d'externaliser

1. Se concentrer sur son activité
2. Débloquer une situation
3. Faire des économies
4. Améliorer la flexibilité de l'entreprise
5. Bénéficier d'un regard indépendant
6. Éviter les risques liés à l'embauche

D'après www.cadresenmission.com

DOC 10 K-Way renonce au « made in France »

K-Way inaugurera au mois de septembre une première boutique parisienne. Pour fêter le retour de la célèbre marque sur le marché français, la société qui gère ses intérêts dans l'Hexagone envisageait sérieusement de relocaliser une (petite) partie de sa production en France. [...] « Sauf bonne surprise, le projet va tomber à l'eau. [...] »

Le hic ? Des coûts de production rédhibitoires, multipliés par trois, voire par cinq sur certains produits. Dans ces conditions, nous ne pouvons pas garantir notre gamme de prix (entre 55 et 350 euros, ndlr]. >>>

HuffPost, Adrien Oster, 29 août 2013

→ Expliquez la notion d'externalisation.
→ Identifiez la raison principale à l'origine d'un tel choix pour K-Way.
→ Montrez en quoi cette stratégie diffère de celle de Gucci.

III. Les voies de développement stratégique de l'entreprise

A. Le choix de l'internationalisation

L'entreprise peut choisir d'adopter une stratégie de diversification géographique afin de pénétrer de nouveaux marchés dans des pays différents. L'entreprise peut alors opter pour différentes voies :

• L'exportation, qui consiste à expédier les produits de l'entreprise à l'étranger sans que cela n'implique d'implantation d'unités de production.
• L'internationalisation directe, qui consiste à ouvrir des filiales à l'étranger afin de relayer la production. L'entreprise est alors directement implantée dans le pays dans lequel elle souhaite intervenir.
• L'internationalisation contractuelle, qui consiste à pénétrer un marché étranger en établissant des contrats avec des acteurs locaux. Il peut s'agir d'une cession de licence, d'un contrat de franchise (McDonald's) voire du développement d'une coentreprise, également appelée joint-venture. Le joint-venture est l'association de deux entreprises dans l'objectif de développer un produit commun. Cette pratique est courante lorsqu'une entreprise souhaite se

Les stratégies de croissance externe

L'internationalisation permet à l'entreprise l'accession à de nouveaux marchés, ce qui peut représenter de nouveaux débouchés pour la production. De même, l'organisation peut également profiter de conditions favorables présentes dans le pays d'implantation : fiscalité avantageuse, réglementation plus souple... Enfin, cela peut favoriser la diminution des coûts, notamment lorsque l'entreprise s'implante dans un pays où le coût de la main-d'œuvre est moins élevé.
Toutefois, la stratégie d'internationalisation comporte également des risques. L'entreprise peut être confrontée à des difficultés d'adaptation des produits aux différents marchés. L'éloignement géographique et culturel du pays d'origine peut nuire à la commercialisation des produits. Enfin, le risque peut être plus important : risque commercial, risque lié à la monnaie du pays, risque culturel...

DOC 11 Pour Air France, l'avenir est aux co-entreprises

Afin de poursuivre sa diversification géographique, Air France a choisi de s'associer avec des compagnies étrangères plutôt que de prendre leur contrôle. C'est par la voie de la co-entreprise (ou joint-venture) que sa stratégie d'internationalisation se met en place.
Dans l'objectif d'accentuer sa présence sur le continent asiatique, Air France a ainsi choisi de s'associer avec China Eastern et China Southern, deux compagnies chinoises. Parallèlement, le groupe s'investit également dans la construction du nouvel aéroport de Pékin, toujours pour marquer sa présence en Asie.
Foucher, 2019

✔ Précisez la manière dont Air France compte assurer son développement à l'international.
Il s'agit d'une co-entreprise (ou joint-venture) avec des compagnies étrangères.

DOC 12 Le jeu Roblox se lance à l'international

L'éditeur du jeu Roblox, Handcrafted, [...] dispose désormais de 150 millions de dollars pour faciliter son internationalisation. [...] Roblox a réussi à débloquer 150 millions de dollars auprès du fonds d'investissement Greylock Partners et Tiger Globalpour, dans le but de vraiment pouvoir s'étendre à l'international. Une coquette somme qui offrira de grandes possibilités à l'éditeur Handcrafted. L'entreprise vise notamment la Chine, fort de son énorme marché qui permettrait de booster considérablement les statistiques du jeu.
Emmanuel Ghesquier, www.begeek.fr, 9 septembre 2018

② Identifiez l'objectif poursuivi par Roblox dans son choix de développement à l'international.
S'étendre à l'international en visant la Chine pour booster significativement les statistiques du jeu.

B. Le choix de la croissance
Lorsque l'entreprise désire s'agrandir, différentes possibilités s'offrent à elle.
Elle peut grandit en prenant le contrôle total ou partiel d'une autre. Cette croissance externe peut s'effectuer par :

La croissance organique, ou croissance interne, consiste, pour une entreprise, à accroître elle-même sa capacité de production par l'acquisition de machines, le recrutement de nouveaux membres...
L'entreprise peut également décider de partager des ressources ou des activités avec une autre dans le but de mener à bien une stratégie commune. On parle alors de croissance conjointe. Parmi les différentes formes de collaboration, on distingue l'alliance, où deux entreprises concurrentes travaillent ensemble, du partenariat, où les entreprises ne sont pas concurrentes.

DOC 16 Fnac-Darty tire profit de la fusion dans des marchés atones

Malgré un chiffre d'affaires quasi stable, à 7,4 milliards d'euros (+ 0,5 % sur un an en données comparables), la société a dégagé un résultat opérationnel courant en forte hausse de 33 %, à 270 millions, soit une marge opérationnelle de 3,6 %, gagnant 0,9 point en un an. [...] « La priorité pour Fnac est d'héberger plus de produits Darty et globalement plus de petit électroménager, et pour Darty de développer de plus en plus d'espaces cuisine, avec par ailleurs un axe de croissance fort grâce à nos marketplaces et leurs 30 millions de références », a souligné Enrique Martinez. [...]
Antoine Boudet, Les Échos, 22 février 2018

⑥ Qualifiez le mode de croissance utilisé par le groupe Fnac-Darty.
Fusion.

⑦ Identifiez les avantages recherchés par les deux enseignes.
Fnac : héberger plus de produits Darty et globalement plus de petit électroménager.
Darty : développer plus d'espaces cuisine et développer les marketplaces.

DOC 17 Klaxoon lève 50 millions de dollars pour réveiller les réunions en entreprise

La start-up rennaise, qui a pour ambition de dépoussiérer les réunions et faciliter le travail en équipe, officialise une levée de 50 millions de dollars (environ 42,8 millions d'euros). La box, développée par Klaxoon et commercialisée depuis mars 2015, permet de [...] stimuler le dialogue de groupe, le travail d'équipe et l'intelligence collective. Elle vient de passer le cap du million d'utilisateurs. Alors que Klaxoon n'a qu'un unique bureau à l'international, ouvert aux États-Unis l'année dernière, 30 % de ses utilisateurs se situent hors de France. [...] Grâce à cette nouvelle levée de fonds, Klaxoon veut « accélérer la commercialisation de sa solution », affirme son P-DG. Aux États-Unis, où cinq personnes sont basées, le Rennais veut multiplier ses effectifs par dix dans les deux prochaines années. [...]
Le deuxième axe de développement consiste à accélérer les projets de R&D. Dans les tiroirs ? La Loupe, dont un premier aperçu a été dévoilé au CES de Las Vegas en janvier dernier. Cet outil doit permettre de transformer n'importe quel écran en surface interactive pour stimuler la créativité des équipes.
Léna Corot, L'Usine Digitale, 31 mai 2018

8 Identifiez les objectifs poursuivis par l'entreprise Klaxoon.
Accélérer la commercialisation de sa solution et multiplier ses effectifs aux États-Unis. Accélérer les projets de R&D (par exemple, l'outil "La Loupe").

• Précisez le mode de croissance utilisé ici.
Croissance externe par levée de fonds, permettant d'accélérer sa commercialisation et son développement à l'international.